“Recomiéndeme gente”; esa es la respuesta que he escuchado a lo largo de más de 20 años con algún acercamiento a la vida pública cuando he hablado con funcionarios u otros servidores con responsabilidad de dirección de asuntos públicos. Este mensaje refleja dos cosas: es difícil saber quién es idóneo para las funciones de servicio público y quién está dispuesto a asumirlas.
El problema de equipar de personal a una administración pública es bastante complejo. Cada posición requiere de una cantidad de conocimientos, experiencia y rasgos de personalidad diferentes. En ausencia de un verdadero sistema de servicio civil, que aseguraría el que la mayoría de las posiciones operativas estuviesen cubiertas por personal profesional permanente, los funcionarios deben llevar “su equipo”.
Entonces, en vez de tener que procurarse por 50 nombramientos de nivel superior (que son los que verdaderamente tienen una responsabilidad política), a los presidentes les toca llenar 500 o 1,000 posiciones gerenciales. Vemos que esta cantidad ya resulta problemática puesto que no existe ningún sistema de soporte estructurado de recursos humanos para hacer estos nombramientos; depende completamente de la discreción, memoria y arbitrio del mandatario o de su equipo cercano.
Considerando que existe una enorme presión de tiempo para armar este equipo, ya que hay una expectativa de que cada gobierno dé muestras de capacidad de acción inmediata, el resultado es una enorme cantidad de errores y una curva de aprendizaje elevada. El problema es agudizado porque una proporción considerable de personas que serían aptas para las posiciones descarta el servicio público como opción laboral.
Entonces tenemos varios problemas que se alimentan en un círculo vicioso. Se necesitan contratar muchos funcionarios en un corto plazo usando métodos empíricos. Esto hace que los resultados no sean tan buenos y que no se prestigie el servicio público. Entonces, menos personas lo consideran como una posibilidad aceptable y se reduce el universo de candidatos para el próximo ciclo. Para resolverlo, necesitamos atacar los tres problemas individualmente: reducir la cantidad de posiciones a llenarse políticamente, mejorar y dar énfasis a la preselección de funcionarios, y trabajar en prestigiar y hacer atractivo el servicio público.
La cantidad de posiciones a llenarse políticamente se debe resolver con un servicio civil técnico, encabezado en cada organización por un subsecretario (o subdirector) permanente. La analogía de las secretarías de Defensa y Seguridad es apta, ya que el grueso de las posiciones es llenado de forma exclusiva por personal de carrera. Esto incluye reservar posiciones de alto nivel y prestigio, sin las cuales la carrera deja de ser atractiva. Esto se logra creando un rigor especial y competencia meritocrática para acceder a esta parte del servicio, reduciendo el aventurismo y la mediocridad.
Los aspirantes a ocupar funciones gubernamentales deben nombrar a la mayor proporción de sus equipos tentativos antes de recibir el mandato, tanto a nivel nacional como municipal. La búsqueda y escogencia de estas personas es el trabajo más importante que tienen los candidatos. El concepto en el sistema parlamentario de “Gabinete en la sombra” es útil, ya que enfoca el esfuerzo de personas de prestigio y capacidad en áreas especificas. Esto, y los anuncios públicos de equipos, ayudan a avanzar en estos procesos de preparación. Como la tarea de la administración pública es más de buen manejo que de creación, es más importante este proceso que cualquier propuesta de acción.
Para garantizar que más personas quieran participar, se necesita complementar esto con un respeto a las normas de manejo de la administración pública. Nuestros altos funcionarios tienden a actuar más como dueños de hacienda que como gerentes: quitando autonomía, micro manejando, imponiendo personal, y usando prerrogativa en la toma de decisiones. El caudillismo, el mesianismo, el sobre centralismo y la sobrada autosuficiencia, son nuestros obstáculos históricos para lograr un buen gobierno.
Resulta difícil que personas acostumbradas a trabajar con orden, procesos y respeto profesional se acostumbren a eso. Por tanto, es importante el repliegue de las personalidades avasalladoras y la construcción de equipos gerenciales que actúen de forma profesional. Ultimadamente, el estado tiene funciones políticas importantes y únicas, pero el manejo profesional de la administración pública bajo los principios de orden y respeto es igual de necesario que en otros sectores.
